SOP是Standard Operation Procedure三个单词中首字母的大写 ，即标准作业流程，就是将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来，用来指导和规范日常的工作。

在连锁经营当中，SOP的重要性将越来越突显。

“全聚德”创建于1846年，而“麦当劳”是1955年才建立的；如果把麦当劳称为叔叔的话，全聚德真的算是太爷爷了。但现在，具有170年历史的全聚德，在全球只有61家分店；而仅有60年历史的麦当劳，分店数量已经超过31000家。为什么两者的发展速度相差那么大？其中一个原因就是：麦当劳更早建立了SOP体系。当你问及麦当劳的高管，他们为何可以快速复制时，他们会告诉你：“在麦当劳，没有厨师，只有标准化流程下操作的熟练工。”而当你进入全聚德你会发现，培养一个厨师何其不易，要理解什么是“味精少许，盐少许，加热至鸭皮表面微红”，简直比学会一门武林秘籍还难。正因为有了成熟、完善、精确的SOP，麦当劳可以高速地复制员工、拓展分店，并保持全球统一的QSCV（品质，服务，清洁，价值）体系；顾客推门走进任何一家麦当劳餐厅，都可以享受到相同的服务和美味。

在眼镜连锁企业的发展过程中，建立和完善SOP也是举足轻重的。

2000年，笔者为江苏一家眼镜企业招聘员工，当我面试一位戴眼镜的应聘者时，我问她：你的眼镜是在哪里配的。她告诉我，是在当地开发区一家日资眼镜连锁店配的。我很好奇地追问：“你家住市区，工作也在市区，怎么跑去开发区配眼镜？”她回答道：“我第一次去那家店，是配朋友去取眼镜，当我发现这家店接待顾客取镜的过程是如此仔细，如此专业时，我就想，将来我要配眼镜，一定也到这家店来。所以，几个月后，我去这家店配了这副眼镜。我很满意。”正如案例中这位应聘者所描述的那样，一家企业如果能够做好每一个细节，它就拥有了强大的吸引力。

对于案例中所提及的这家日资企业，笔者也有所了解：他们在日本本土拥有近千家连锁店，并把版图不断拓展至全世界。为什么中国至今没有眼镜连锁能够走出国门呢？或许我们看一下这家日资企业的发展历程就能找到答案。他们进入中国之后，首先建立的就是培训学校；同时，他们对于标准化流程的重视程度几乎到了痴迷的地步。单从验光设备的配置你就可以发现其与众不同之处：从上海金陵东路的第一家店开始，他们在国内的各家连锁店全都使用完全一样的验光设备；甚至到这家设备制造商已经停产该型号的设备时，他们仍要求对方继续专门为他们生产、专供他们使用。这家企业之所以这样做，就是为了让员工从任何一家分店调入另一家分店，能够迅速适应，始终保持统一的SOP。

在笔者看来，建立SOP可以为企业带来以下效益：

①有利于新员工培养，并大大降低员工犯错的机率，提高员工稳定性；

②有利于提高顾客满意度，培养顾客忠诚度，从而带来更多回头客；

③有利于提高店铺工作效率，提高成交率和客单价；

④有利于强化品质管理，杜绝不合格品的产生，实现永续经营；

⑤减少对特殊人才的依赖程度，有利于企业高速发展，形成核心竞争力。

概况起来，对于一家眼镜连锁企业而言，建立SOP就是整合形成核心竞争力，是企业健康发展的基本保障。

那么，如何才能建立标准化作业流程呢？

我们先来看一个由笔者设计的眼镜零售企业取镜流程：

1，迎宾，让座并倒茶水→2，核对顾客单据，核对商品→3，让顾客摘下旧眼镜后帮顾客戴上新镜→4，配合镜子的使用，对顾客的眼镜作适度赞美→5，引导顾客初步适应→6，调整镜架至顾客最舒适→7，带顾客至验光室，检查新眼镜的矫正视力情况→8，再次向顾客介绍其所购买的产品的品牌和特性（称为二次销售）→9，向顾客示范如何正确的使用和保养眼镜→10，说明公司的会员权利并确认顾客现在的积分情况→11，询问顾客对本次服务是否满意，递交本人名片并试着和顾客交换名片→12，预约下次复查时间→13，询问顾客是否还有其他需求或者推荐公司相关的优惠活动→14，送客至门口。

当我把这段流程发到网上，引起众多同行的热议；有些人认为这套流程非常完美，值得效仿，有些人认为这套流程过于繁琐，不具备可操作性。而事实上，这套流程的确是在部分眼镜企业操作过并取得顾客高度好评的，完全具备可操作性，但我也不认为它适用于任何企业。

一个企业如果有意愿建立标准化作业流程，那就一定要根据企业的实情，从内部来建立而不能直接从外部生搬硬套。如果哪位企业老总把笔者以上这段取镜流程拿去要求员工照着执行，其结果一定是招致员工的抵触情绪，他们会觉得这套流程要求过于苛刻，执行起来过于死板，甚至他们会认为：“没有人真的可以做到这十四步，制定这套流程的一定是个疯子”。

建立SOP的正确做法，应当是——

第一步，企业应先在内部进行一次动员，以案例分享、经验回顾以及体验式游戏等方式与员工进行沟通，让大家明白：建立SOP对企业、对员工、对顾客分别能够带来哪些好处。有时候，甚至是抓住了一次顾客投诉或者一次具有特殊意义的交易，对员工进行现场教育。

当取得全体员工的一致认可和积极响应之后，进入第二步——解析现有的流程。把企业现在的作业流程描述下来，对每一步进行仔细地推敲，找出不合理之处和容易出差之处，最终确定新流程应该解决哪些问题，达到哪些效果。

第三步，开展头脑风暴。集思广益，让每个员工参与到新流程的制定，每一个听起来不可思议的建议经过讨论和雕琢，都可能成为新流程中的关键步骤。

第四步，是最后“装配”阶段。需要企业的相关负责人汇总大家的意见和建议，梳理出新的流程，包括步骤、规范动作和标准话术。

第五步，是实践阶段。把新的流程运用到日常运营中，观察其效果。如果发现存在缺陷可随时进行修改。

通过以上步骤所建立的SOP不仅可以大大提高工作效率，更重要的是，这是企业员工参与设计的流程，是他们能够做到并且愿意做到的。

SOP建立之后，还需要很长一段时间去固化，毕竟员工长期习惯于旧的流程，而对新流程比较生疏，如果没有一定的强制力，惰性很容易把员工拽回旧流程中去。固化的过程有时是痛苦的，就好像“戒烟”一样，需要企业很强的愿力和毅力。不过，如能掌握一些技巧，也可以让这个过程变得愉悦一些。笔者建议企业在建立SOP的过程中采取先奖后罚的方法——也就是在推行新的SOP的初期，只奖励那些执行的表率，设立一些优秀门店、优秀班组和优秀员工等奖项，鼓励能够认真执行新流程的员工；到中期，可以在奖励的同时增加一些处罚；直到后期，大部分员工都能过不折不扣地执行新的SOP时，开始对个别违规员工进行处罚。

固化之后，就是优化。SOP强调的是标准化，但我们始终不要忘记，标准化不是目的而是手段，真正的目的是提高顾客满意度和提高企业盈利能力。如果不能在必要的时候进行优化，否则就可能会陷入僵化。

一个优秀的企业，就是在不断标准化，固化，优化的过程中发展，逐渐形成鲜明的经营特色，形成企业核心竞争力！